大摩财经
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来自雪球发布于02-18 23:53
左晖的愿景和野心 计划下一次IPO？
来自大摩财经的雪球原创专栏
5000亿市值的贝壳之外，左晖正在下另一盘大棋。
春节前夕，左晖实控的愿景明德悄然引入了一位新股东。融创瑞祥物业通过增资进入愿景明德股东名单，以1.5亿对价拿下愿景明德10%股权，成为第四大股东。同时，融创二号人物汪孟德也进入愿景明德的董事会名单。
与左晖的链家、贝壳相比，愿景明德知名度要低很多。愿景明德成立于2018年1月，主要业务是资产投资，聚焦投资一线城市核心地段的资产、自持租赁类资产、城市更新及支撑“美好生活”服务的相关产业。
2018年底，愿景明德大手笔出资105亿买下三里屯商业地标盈科中心，一举打破了当年北京商办大宗交易的成交记录，因此一炮而红。
本次引入融创瑞祥已经是愿景明德三个月内第二次引入战略投资者。
2020年11月底，愿景明德通过增资引入四个新股东，将注册资本由12.5亿增加至13.48亿。其中包括两位自然人股东姚如忠和康云，以及两家有限合伙企业上海景然和上海羿雏，背后实控人分别是陶红兵和郭辉。
随后，愿景明德改头换面，将名字从“北京愿景明德管理咨询有限公司”变更为“愿景明德（北京）控股集团有限公司”。
股权腾挪之后，愿景明德目前共有25位股东，其中前五大股东分别为：天津维航、天津盛世鼎合、上海景然、融创瑞祥、天津合御，持股比例分别为：39.72%、16.69%、10.18%、10%和6.84%。
其中大股东天津维航由左晖和朱艳各持股99％和1%，二股东天津盛世鼎合由陶红兵、仓梓剑等管理团队控制。
除此之外，愿景明德中剩余20位股东的持股比例均不超过3％，包括光大金控旗下基金、新希望、经纬创投、华兴资本、源码资本等多家知名投资机构。
2018年愿景明德买下盈科中心时，曾在采访中透露，愿景明德与链家是两个相互独立的公司，两者并没有业务和股权上的交集。同时强调，左晖于愿景明德而言只是纯粹的财务投资者，并不参与公司的日常运营与决策。
也就是说，愿景明德实际话事人是董事长陶红兵。陶红兵何许人也？左晖的“死党”，也是后者深度绑定的合伙人，从思源经纪到高策，到链家再到愿景明德，陶红兵一直伴随左晖身边。陶红兵曾任链家董事、高级副总裁，目前担任愿景明德董事长及法定代表人。此外，曾任IBM全球企业咨询合伙人的仓梓剑为愿景明德CEO。
2020年8月，贝壳找房登陆纽交所。这次上市，左晖将自己创业18年以来的核心资产几乎全部打包，但是长租公寓品牌自如、装修公司万链以及资管公司愿景明德并未纳入上市体系，而是以关联方的形式出现。
不过，招股书显示愿景明德已经为贝壳创造了不错的收益。2017年至2020年前三季，贝壳来自愿景明德的收入分别为0.27亿、0.61亿、2.27亿和1.25亿。贝壳对愿景明德提供的服务包括营销、租赁或翻新其自有房产的代理以及提供贷款。
同时，招股书透露，2019年和2020年前三季，愿景明德来自贝壳的收入分别为85万和300万。
值得一提的是，愿景明德最新股东融创瑞祥是融创全资子公司，同时愿景明德也是融创瑞祥唯一的投资标的，这一举动也被理解为孙宏斌和左晖的再一次“联姻”。
早在2017年，链家曾拉来各路地产商站台，融创的孙宏斌、万科的刘肖和新希望的张明贵纷纷进入链家董事会。2018年，链家为上市准备，将战略股东镜像平移至新平台贝壳找房。目前，融创在贝壳持股在4%左右，并且拥有一个董事会席位。
为何融创一次次加码左晖的资产版图？贝壳在存量房市场具有明显的优势地位是首要原因。随着房地产调控政策不断趋紧，存量房市场的潜力越来越被看好。而且，贝壳不断加码的新房业务，让二者在业务上有较大的协同和合作空间。此外，孙宏斌再次押注左晖，或与后者的下一个IPO梦有。
或布局下一个IPO
相比链家和贝壳的轻资产模式，愿景明德的投资无疑是重资产出击。陶红兵认为链家作为“平台化”和“互联网化”房地产中介的代表公司，并不适合做重资产投资，但是后者很有潜力，“如果以后形成资产，准备退出或者卖掉的话，我会优先委托给链家。”
愿景明德的重资产模式是什么样的呢？官网信息显示，愿景明德的核心业务包括美好社区股权投资，城市更新，租赁社区建设与运营以及核心资产投资。
在美好社区股权投资领域，愿景明德也进入了近年大热的物管领域。2017年底，愿景明德将原有的物业板块战略升级，并在次年5月成立了和家服务。和家服务提供物业及社区生活服务，目前已经覆盖了十余个省市。
愿景明德的城市更新业务最为知名的案例是劲松小区。2018年7月，北京劲松街道为40余年楼龄的劲松小区引入愿景明德开启改造计划，模式大获成功，成为老旧社区改造的典范。此后，愿景明德在北京、济宁等地复制“劲松模式”，成为城市更新赛道广受注目的玩家。
愿景对租赁业务的描述为通过对城市社区的创新定位、规划设计及长期经营，创建品质新型租赁社区，提供优质社区服务。在住房租赁之外，组织社区活动、提供休闲区、会客区、洗衣房等配套设施。这一配置几乎与链家的长租公寓业务自如如出一辙。
2020年，蛋壳暴雷让长租公寓行业一片惶惶难安。自如虽然躲过一劫，但其隐忧仍在。本质上，自如做的还是二房东的生意，主要是利用“高进低出”、“长收短付”的形式迅速扩大规模，缺乏技术护城河，一旦资金链断裂，很可能发生蛋壳一样的惨剧。
去年12月，自如CEO熊林道给自如指出了未来的发展方向：一是自如里的自持物业产品，二是增值服务。自持+增值服务+租赁，这意味着愿景明德的租赁业务正在模糊与自如的边界，也意味着，愿景明德将进入与自如“抢食”局面。
值得一提的是，链家、贝壳和愿景明德此前主打的都是存量地产生意，但是愿景明德已经在探索新的赛道。
2018年5月，愿景明德成立子公司愿景资管，从事私募基金业务。2018年时，愿景明德曾表示旗下的基金管理规模三年内将达到200-400亿。2020年6月，在贝壳已经处于上市进程中，左晖为愿景资管引入了新的控股股东，愿景明德持股比例从100%下降至49%，新股东一诺科技持股51%成为新的控股股东。
穿透后，一诺科技实控人为李沫然。从2019年起，李沫然与左晖先后联手成立了蓝索科技和昆山愿正。其中，蓝索科技成立于2019年7月，主要业务围绕智能人居生活软硬件的开发销售，根据招聘网站介绍，蓝索科技的期望是“计划三年内实现IPO”。联想到愿景明德对旗下愿景资管的大股东地位的让渡，很可能是借机为资管板块插上科技的翅膀。
愿景明德在一个不同于链家系的赛道里，已经准备好了资本的助力和科技的想象力，会不会成为链家系的下一个IPO？似乎只等左晖准备好给投资人的故事了
主观的观
主观的观
来自雪球修改于02-17 21:06
#读书笔记#《详谈：左晖》 做难而正确的事
来自主观的观的雪球原创专栏
有几个朋友看了我写的关于贝壳的投资分析《长期主义构筑的护城河—贝壳（USNY:BEKE）投资分析》一文后，向我推荐了一些其他的参考资料。
在此，特别感谢雪球网友 @老鬼的逻辑 和公众号的读者 @雨轩Joe 两位朋友。
@老鬼的逻辑 推荐了这本《详谈：左晖》。这是得到APP的总编辑李翔，在2017年和2020年9月对贝壳的创始人左晖做了两次采访后写的一本书。
这是一本薄薄的书，而且是小开本，不到200页的内容，读完它花了我大概大半天的时间。主要的收获是印证了我在投资分析中的一些判断，也使我对贝壳的理解更加的深入。
~ 1 ~
难而正确
在链家和贝壳的发展过程中，左晖和管理团队被迫或主动的做出了一些选择，而这些选择都是“难而正确”的选项。
在访谈中，李翔提到了查理芒格关于“正确、错误、太难”的选择时，左晖很敏锐的指出了做投资和做实业的不同之处。
做投资是一个放弃的过程，可以把很多看不懂的投资标的放到“太难”的篮子里；而做实业，正如左晖的解释，则需要迎难而上，做“难而正确的事“，难意味着复杂，只有事情足够复杂有难度，才有门槛，才容易建立起竞争优势。
另外，左晖还特别看重市场空间的大，所以贝壳不会做高端的服务，而是会聚焦于“标准化大众的事”上。
左晖的观点用在经营企业上，就会帮助企业建立起坚硬的竞争壁垒；而从投资的角度来理解，就是要选择“坡长雪厚”的赛道，这样才能滚出大雪球。
~ 2 ~
选择
正如查理芒格在《人类误判心理学》中所讲，因为懒惰和追求方便，人们倾向于按照程序和习惯行事。因此，主动追求“难而正确”的事情，既不符合人类的天性也不符合组织的本性。
链家为什么19年来能够坚持这样做呢？通过这本书，我大概发现了3个原因。
第一、因为没有能力而不得不这样做。
为此，左晖提到在创业开始，二手房交易吃差价的事情，讲的很生动。
“我们吃到差价的那种欣喜是很真实的，消费者找过来，那种愤怒也是很真实的。”但是，对于链家而言，这事没法干，因为自己没有竞争对手有优势，“竞争者把人打出去了，我们把钱打出去了。”
与其最后不得不退钱给消费者，不如直接作出“不吃差价”的承诺。
第二、是创始人的视野和格局。
左晖是北京化工大学计算机系的毕业生，在20年前，很少有真正的大学生进入到这个口碑和社会地位并不高的行业，这就使得链家的起点相对会比别人更高。
在访谈中左晖反复提到一个词叫做“客体感”。具体来讲，就是“在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。”
原《21世纪商业评论》的主编吴伯凡，非常形象的用了四个字来说明了左晖的这个行为，就是“抽身”和“自拔”（感谢 @雨轩Joe 的分享），从组织的日常经营中“抽身”观察，从错误的行为或方向中“自拔”。
第三、高素质的团队。
2007年，链家请IBM做咨询。一个房产中介公司做战略咨询，这也和创始人的视野有很大的关系。
这个咨询项目的最终结果，按照左晖的说法，“收获主要是挖人”。项目组没有提供什么帮助，但是项目组中的很多人加入了链家，工作至今成为链家或贝壳的高管。
这些人带来了IBM的管理方法论，并帮助链家逐渐明确了使命、愿景和价值观。
~ 3 ~
经纪人
贝壳找房公司的使命是“有尊严的服务者，更美好的居住”。
在投资分析中，我曾经引用过左晖关于经纪人的观点，我认为这个观点和海底捞张勇的观点很像。
在访谈中，左晖提到，曾经和张勇有过交流，并且参加过海底捞的运营会，认为“张勇很了不起”。
两个公司都是从事服务业，有大量的服务人员，这些人是最终端直接接触客户的，因此他们的行为直接会影响到客户对公司的认知。
伟大的企业都是相似的，因此海底捞的做法“给予充分的信任和授权”，而贝壳则提出“有尊严的服务者”。
在谈到经纪人如何更有尊严的工作时，左晖引用了芒格那句著名的话：“你得到一件东西的最好办法，就是让自己配得上他”。这个引用非常清晰的说明经纪人怎么通过对内的要求才能获得外界的尊重。
左晖认为对于经纪人而言，这个生意是一个“激励人的生意”，对于在行业内工作了多年的经纪人，其在周边社区积累了大量客户资源，失信成本会非常高，所以能够激励他们提供更优质的服务。
同时，链家也鼓励门店和经纪人“为社区本身贡献一份力量，哪怕付出一定的成本。”以此希望能够融入社区。
因此，我在分析文章中提到借印泥和寄存东西时，他们都热情接待，也是因为这是公司提倡的事情。包括提供免费打印服务在内，都是成本不高，但是收益极高的事情。用这种方式发展客户，比街边宣传发广告效率高多了。
在内部，链家很早就对门店和经纪人灌输小B(Broker)的概念，强调每一个经纪人都是一个小B。我认为这是未来独立经纪人的雏形，独立经纪人最重要的就是个人信誉，生意的来源就是口口相传。这是链家到贝壳转化的思想基础。
为了加强经纪人的合作，链家创造了一个内部的管控指标叫做“单边比”，边是指一个人，单边比就是一个单子要通过几个人的协作才能完成？在北京的单边比是6，一个单子平均会有6个人参与，并分享佣金。
链家的整体表现高于其他房产经纪公司，也和经纪人的素质相关。根据左晖所讲，从2015年开始，链家的经纪人全国都要求统招专科的文凭，北上蓉的要求是统招本科。
~ 4 ~
边界
通常，我们会认为平台型公司的边界感会弱一点，因为它横向拓展的能力很强。比如，美团和贝壳。
我在投资分析中，提到这两个公司很像，都是从“又脏又累”的工作做起，建立起竞争壁垒的。实际上，这两个人还真有交集，他们都是曹毅的源码资本的LP，另外一个LP是头条的张一鸣。
左晖认为，双方的区别没有想象的那么大，但是考虑的事情和关注的重点有很大的不同。
美团和贝壳一样，都是通过使命界定了自己的边界。美团的使命表述为：“让人们吃的更好，生活的更好”，贝壳的使命是：“有尊严的服务者，更美好的居住”。所以在衣食住行领域里，美团更关注吃，贝壳更关注住。
对于贝壳，左晖提到了未来业务的7个维度。
线上与线下、住宅与非住宅、TO C 与TO B，从产业的角度来看，包括四个方面，制造、交易、平台和房后市场。
其中，非住宅和制造是贝壳明确不会涉足的，而其他几项，贝壳都在做。
~ 5 ~
挑战
在2020年的这次访谈中，左晖提到了2020年贝壳的目标，也就是2万家店要达到5000万的GTV(书中的表述有错误，应该是GTV而不是营业收入)。在行业内，5000万是一家门店的温饱线。
如果这一个目标实现，则2020年仅这2万家店贡献的GTV，就和2019年全年的GTV2.13万亿基本持平了。截止2020年中，贝壳上的门店约有4.2万家，仅从静态来看，2万家店也只是不到50%的占比。
因此，在未来在规模提升的同时，贝壳未来要做的更多工作是提升效率，用左晖的话讲，是“品质的规模化复制”，只有加入的门店能够超越温饱了，正循环才会跑的更顺畅。
对于左晖而言，验证平台的模式是由否有效有三个指标。第一、连接的门店可以达到每年5000万的交易额；第二、客户的净推荐值（NPS）要达到20-30%，这个指标现在很低；第三、经纪人的从业时间从平均6-7个月增长到平均30个月。
这三个目标都能够达成，其实并容易。
更长远来看，还有两个长远的目标，一个是平台是否有学习机制，能够不断地提升；另外一个是围绕居住，是否有更多的产业可以完成由竖到横的转变，比如现在贝壳正在探索的装修业务。
这些目标，是未来贝壳投资人关注的重点。因为，对于一个公司，不仅要看他说了什么，更要看他做了什么。
~ 6 ~
战略
在访谈中，李翔提到，链家每3年都会在战略上有一个大的变化。
比如：
2004年开始在北京扩张，并做出“不吃差价”的承诺；
2007年开始建立数据库，并推行“楼盘词典”；2011年开始承诺线上真房源；
2014开始建立全国网络，并提出平台化构想；
2017年开始做贝壳的平台；
左晖认为，这样的周期并非刻意为之，但是因为每一件事都需要一个过程，所以存在这样的周期也是合理的。
在谈到租房市场时，左晖认为租房市场还是很乱的状态，未来三年，贝壳会在租房领域做些一些比较有变革性的措施，而这个措施会和2015年短暂推出的丁丁租房有一定的继承关系。
~ 7 ~
其他
从自营到平台(从纵到横)
从自营到平台的过程，其实是从TO C转换为TO B 再TO C 的过程。
这个过程是从自己动手服务消费者，变成通过服务其他人，让其他人来动手服务消费者。其中的挑战是，怎么维持或者保证其他人提供的服务的品质的稳定性？或者是怎么维持规模、效率、品质的一个平衡?
京东和贝壳走的是这个条路，看起来似乎贝壳更难走，实际上是京东走的很难。
在左晖看来，所有从横到纵都是没戏的。消费互联网好点，产业互联网有太多的基础工作要做，失败的可能性会更大。因此，依靠互联网的优势来战胜贝壳的模式，基本上都没有戏。这点是和我在投资分析中的观点一致的。
从0到1，从1到100
左晖认为，线下从0到1比较容易，但是从1到100比较难。
其中的关键是运营，运营的难点是“品质的规模化复制”，品质的规模化复制，需要“从具象到抽象”的能力，这个能力是很多公司缺少的。
具备了这个能力，还能通过文化、组织、IT、团队把它真正落实下去，是一个大工程。这一点做不到，仍然不会有好的结果。
这个思考非常深入，这也是中国很多公司做不大的原因，要么是缺少思考能力，要么是缺少执行能力。
回头再看海底捞的话，他未来成功的关键也是这一点，不过他所采用的方式更传统——师徒制。左晖总结的比黄铁鹰在《海底捞你学不会》中总结的更深刻。
左晖评价海底捞
“你看海底捞内部的会议就会觉得，专业级的公司真的是以客户为基准的。中国的服务性企业里能做到的不是特别多。还是我刚才说的，其实很多东西是非常简单的，我就做这么一件事，但是你就做不到。我就是告诉你，你也做不到。我觉得这个还是很了不起的。”
同为服务业，左晖对海底捞和张勇的评价还是非常高的。
左晖的这段话给了我非常大的启发，帮我找到一个关键问题的答案。
至于到底是什么？请继续关注我本周后续的文章
02-16 22:46 · 来自iPhone
$贝壳(BEKE)$ 真是个好公司，不能简单用经营数据来评估。我前一阵子是贝壳的重度用户，即便是房子成交之后，因为那个vr看房，有一阵子每天去看自己喜欢的二线城市别墅，就当一个远景目标。如此低频交易，用户体验却异常的好。贝壳“做正确的事”，摒弃短期利益，致力于长期发展，就这核心的一点，没几个公司能比得上的。大部分中国人从走出校园开始到中年，几乎免不了面临买房、换房，贝壳真正的改变了糟糕的用户体验，使中介这个行当不那么令人讨厌和戒备，数字化线上化的平台优势更不用说，现在市场份额还有很大空间。从定性上，是一个不可错过的龙头。
02-08 23:33 · 来自Android
$贝壳(BEKE)$明天解禁，大量几乎无成本的禁售股都会上市了，就算控盘估计也控不住吧，互联网行业的不确定性让员工持股不卖是不可能的，哪个员工不想先卖点换成真金白银呢。
