我不是打算在这儿哭穷。一直以来，在这个家里，我们毫无疑问拥有比维持舒适生活所需更多的金钱——即使是在沃尔玛飞速发展之前就是这样。有一点必须说明：金钱对我的意义从来就没那么大，即使是从账目意义上来说也是这样。只要我们有足够的食物，有不错的住处，有地方可供我饲养我的猎犬，有地方打打猎、打打网球，还有，最重要的是，能够让子女接受良好的教育——这就是有钱了。我就是这个想法，而我们已经拥有上面说的那一切了。
我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
因为我很早之前就认识到，在公众面前自吹自擂，绝非建立有所成效的企业组织的办法。一个只追求个人荣耀的人，不会取得很大的成就。在沃尔玛，我们取得的每一个成就，都是大家齐心协力去实现一个共同目标的结果，团队协作——这也是我在早年间学到的。
如果我将它的售价定为1美元，卖出的数量会是定价为1.2美元的三倍之多，总的利润会多很多。非常简单吧。但这正是折扣销售的精髓所在。通过低价，你能卖出更多的东西，并达到这一目的——你将零售价定低些，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，却获利更多，因为销售总量增多了。
我们的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。
山姆决不会允许我们在价格上进行对冲操作。比方说，一件货物在订单上的标价是1.98美元，但我们只花了50美分的进价。刚开始的时候我会说：“好吧，它的原始定价是1.98美元，那么我们为什么不以1.25美元的价格出售呢？”而山姆就会说：“不，我们只花了50美分的进价。标价在进价的基础上提高30%就可以了。不要去管你的进价是多少，只要我们有不错的赚头，就要把好处也分给顾客一些。”当然，我们就是这么做的。
山姆说过，要是我们打出去的广告上面的价格和别人广告上宣传的价格一样，是没什么用的，顾客干吗非得来你这儿呢？山姆曾是一个廉价商店经营者，所以最开始时，他想在每件商品上都获取一定比率的利润。不过后来他的想法转而变为真正热销的商品能够把顾客吸引到店里来，所以我们最终开始实行一管牙膏只卖16美分这样的做法。接下来我们就
我的的确确想引进这些技术，我知道我们需要这些技术，可我就是不能痛痛快快地说：“行，没问题，你们想花多少钱就花多少钱。”我总是对每件事情提出疑问。对我来说，能让他们想想，也许技术并没有他们想的那么好，或者它实际上并不能十全十美地达成他们想要的效果，这很重要。
到了这时候，我已经厌倦了向认识的人借钱，但更厌烦向陌生人低声下气地乞求借贷。我决定了，要将沃尔玛公司上市。我向迈克·史密斯和杰克·斯蒂芬放出风声说，我们将执行股票上市的计划，不过我同时也让他们知道，他们得通过竞争才能拿下我们这桩业务，就像我在经商时一直做的那样，让其他人感受到来自于我们的竞争。
关于这次股票发行，我还记得一个有趣的插曲。我和罗恩离开纽约那天，在机场碰到了一个普信集团的人，那是一家位于巴尔的摩的投资管理机构。当时，我们那副自信满满的样子不知怎么地让他坚信我们会大有作为。于是，他回到巴尔的摩后，为他们公司买进了一大堆我们的原始股。持有10到15年后，这些股票成了他们的摇钱树。我们不断进行股票分割，他们就不断出售股票。我都不知道他们究竟在这上面赚了多少了。
那些会议只是一个例子，说明在上市初期，我们的确比其他大多数公司更努力地让华尔街认识我们、了解我们。部分原因，是因为我们的经营方式与其他所有人都大为不同；还有部分原因，是因为我们与纽约相隔甚远，那儿的许多人好像都认为，要想做生意，得先成为我们现在这种规模的大商家才行。当我们在华尔街游说时，遇到过各种各样的人，有些分析家祝福我们欣赏我们；有些对我们不屑一顾，始终认为我们不过是纸糊的房子，随时都会倒掉。 玛吉·吉列姆是我们最忠实的支持者之一，她是瑞士信贷第一波士顿银行的一位分析师，多年以来一直支持我们。因为这种信任，她为她的客户赚到了数目巨大的投资回报。这儿摘录她写的一份报告中的一段，也是我最喜欢的一段。 玛吉·吉列姆，瑞士信贷第一波士顿银行： 沃尔玛是我们关注过的公司中经营最好的一家。我们认为它可能是整个美国经营最好的一家公司，就我们了解，至少有一位投资者是全世界经营最好的公司。我们一生之中再难找到另一家像沃尔玛这样的公司了。
同样地，我也经常会被问到这样一个问题：为了让我们的股票大卖，会不会迫使我们改变经营策略，更多地考虑短期收益而忽略长期的战略计划。我的回答是，我们会始终两手都抓，两手都硬。当像我们现在这样，每年要开设150家新店时，必然有不少计划带有短期性。但是为了保持这样一种增长速度，你就始终必须考虑到今后5年的规划。我觉得股市的压力迫使我们把目光放得更长远，这样才能保证发展的可持续性——不仅仅在利润率方面。
而我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力——对劳资双方来说，这比任何我所知道的有工会牵扯进来的情况都要好。
所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
你要知道，当我们说沃尔玛是一家合伙企业时，我们真的是这么觉得的。合伙关系牵涉到金钱——这对任何商业关系而言都是要紧的——但它也牵涉到了人类的基本需要，比如尊重。沃尔玛是一个非比寻常的例子，在这里，40万人齐心协力，组成一个团队，每个人都真正觉得自己是公司的合伙人，而且多半来讲，能够将自我满足的个人需要放在团队需要的后面。
山姆·沃尔顿比其他任何人都更好地懂得，有顾客才有生意。他的信条就是，一切的努力都围绕着“顾客”这个中心。在为沃尔玛的顾客提供完美服务的过程中（要他自己说的话，他会说：“也没那么十全十美的啦），他同时也以一种非同寻常的方式服务于沃尔玛的员工、股东、商店所在社区以及其他与沃尔玛利益相关的人——这一方式在美国企业中几乎无人匹敌。
我们有50多家沃尔玛分店和11家百货店，每年的销售额大概是800万美元，而凯玛特有500家店，每年的销售额超过30亿美元。但自从凯玛特在1962年开设第一家店以来，我就一直对它很感兴趣。我经常去他们的店里转，因为那就是我的研究室，当时他们比我们经营得更出色。我花了非常非常多的个人时间在他们的店里转悠，同他们的人交谈，试着找出他们做事的方法。
从山姆最初进入人们视野开始，他就在吸取几乎所有凯玛特原创的设想，这显而易见。我一直非常佩服他落实——并进一步发挥——这些设想的方式。很久之后，当我退休了，但仍然是凯玛特董事会成员的时候，我试着提醒公司管理层，他对于我们是个多么大的威胁。但直到最近，他们才开始把这当回事。
山姆会员店的启动也反映出我管理风格的另一个方面，我不仅对我们的对手是这样，对我们自己的人也是这样。我喜欢让大家一直去猜。我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措。同时我也不希望我们自己的管理人员有这种感觉。我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。
沃尔玛公司在配送和运输方面做得如此成功，因为高层管理者将公司的这个部分看成一项竞争优势，而不是某种不得已为之的东西，或是不可避免的弊端。他们在这些方面投入了大量资金。有许多公司不愿意在配送上花费哪怕一毛钱，除非是迫不得已。而我们则毫不吝惜，因为我们不断证明它能降低我们的成本。要了解沃尔玛，这是一个非常重要的战略要点。
当你拥有并管理自己的配送及后勤渠道时，你就比那些依赖于第三方供应商的公司具有更大的竞争优势。它不知不觉就缩短了你从订货到交货所需的时间，而且你还能不断寻找办法来改善经营，设法让它变得更有效率。
我觉得我们一直都清楚，信息能够带给你某种力量，而我们通过我们的计算机能够做到的程度，的确赋予了我们拥有强大竞争优势的能力。
我想说的是，沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。因为这一点正是我们成为一家大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大公司。首先，我们就是在小镇上做生意，而且，我们从来都不敢忘记——当我们挺起胸膛夸耀那些巨大的销售数字和利润数字时——这些成绩都是一天一天、一家店一家店积累起来的，都是由那些按小时领薪水的员工和他们的分店经理以及那些配送中心的工作人员们的努力工作、良好态度和团队协作创造出来的。
我想说的是，沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。因为这一点正是我们成为一家大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大公司。首先，我们就是在小镇上做生意，而且，我们从来都不敢忘记——当我们挺起胸膛夸耀那些巨大的销售数字和利润数字时——这些成绩都是一天一天、一家店一家店积累起来的，都是由那些按小时领薪水的员工和他们的分店经理以及那些配送中心的工作人员们的努力工作、良好态度和团队协作创造出来的。死拼活；现在我们仍然需要精打细算，但更重要的是预防滥用我们的权势。我们要找出更多像“买美国货”这样的方式，通过它们来利用我们的影响力回馈社会。
说我的话真是没错：我每天一起床，脑子里就想着要去改进些什么。查理·鲍姆说的也是，他说我一直被一种想要追求卓越的渴望驱策着。不过在更大的层面上——生与死的层面上——我是不是作了正确的选择呢？
沃尔玛的这些经验，不仅可以用在零售业，也同样适用于其他许多行业。前提是：自由企业制度是我们社会进步的动力，没有什么能同一个建立在市场经济基础上的自由社会相媲美。什么也不能动摇这一体制，除非领导阶层和资方变得自私懒惰。在未来，自由企业制度肯定会变得更完善——这就意味着大家都能够从中获益，劳动者、股东、社区，当然，还有资方——必须要具有一种公仆式的领导理念。
在现在这个时代还会不会发生了？我的回答当然是肯定的。就在这会儿，世界上的某个地方，就有某个人——也可能是成百上千个人——有着满腹好点子，足够把这样的故事再从头上演一番。只要你怀着足够的热情和渴望去达成那些成功的必要条件，这样的故事就会重演，而且会一次又一次地重演。最最重要的，是要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。
