通策医疗20200204纪要
1、公司目前觉得大概的话会疫情对公司业绩和运营影响的关键时间点在哪？这次影响如果是1~2个月的话，对公司业绩和运营的影响？
最关键点是整个是正月15（2月8日）。再过几天确实是个最关键的点，看这个转折点能不能到来。因为现在政府部门通知我们的开工复工时间不得早于正月15。我们是等待着15，这是一个很重要的转折点。现在公立医院精力并不在对口腔等等这些专科上面，整理要很长的一段时间。病人就算是到公立医院去的话，他一下子也是接受不了。疫情以后，有一批人会既从公立医院挤出来，更多的还会怕院内的感染。因为大量的发热病人都是去了公立医院，这一波的人可能会给公司带来新的一个流量。还有正月15以后就很肯定是小诊所不许开。第1批开业的肯定是专科医院，公立医院，专科医院也就是疫情能够控制的比较好的医院，文件是很清晰的写在上面的。
有一些以前的复诊病人，比如正畸病人钢丝断掉等等这些情况也是存在。只要是能够把疫情控制住，整个我们今年的指标就不需要去调整。
蒲公英计划和推进宁波医院这些推进是没有什么影响，但是整体来说对我们影响不大，开业等等这些不会有实质性的影响。
2、公司能否借鉴当年跟SARS的管理经验，上次到疫情在什么情况下公司能够开业？
SARS我们没有经历过，我们当时没有医院，我们是06年开始进入医疗的。相似的地方，也就是政府隔离的措施，疫情控制住正月15是一个非常关键的点。如果疫情不住除了内科、心血管受的影响比较小以外，都是受影响的，不是仅仅是口腔，两耳鼻喉眼科全部都是一样。
如果说后面大概15号我们开诊以后，目前有没有讨论过我们后面接诊的模式和流程。是刚刚开诊的时候，不会有大规模的病人回来，大家还是希望预期的一个状态，我们国家在灾后的心理干预比较少的。像美国的话，首先第1步是做心理的干预，那么，我们准备做心理干预的工作，所以事实上就是一方面我们做心理干预的工作，同时做一些市场的安抚和拓展运营的工作，我们会分批上班。
3、我们医生到时候有没有这种防护服的措施，就阶段性的，或者说病人来的时候，我们会不会给他测测体温，这样也会有个自己的排查。像这件事我们现在有没有去考虑？
我们不能不做这些措施。
4、您提到想把服务的标准化规模化问题解决包括种植倍增计划的推进速度是不是有可能比我们原来想的会慢一些？ 另外，我们公司现在这种服务标准化下沉方面的工作下一步的想法？
我们首先今年对2020年的准备是非常多的，首先就是我们的这种有手工业特性的牙科，如何能够做一个规模化的运营？规模化运营，在这个方面我们探索了非常多。譬如说是征集我们在证据上面下的工夫是特别多的，无论是从我们要就信息技术各个方面都是花了很多的功夫去研究，前几年的准备，目前在我们医院内部的实验还是起到了很好的效果。
5、今年计划：
一个是刚刚说的一个重要计划是年初就要开展的，我们的计划都已经准备好了,要再拿回市场份额当中非常大的一块，也就是6000~8000的这一块种植市场，以前我们把这一块东西放弃了。那么，筹备，包括在它的品牌、市场细分的运营等等都是准备的比较充分，那么现在来看这个工作，我们要到二季度开始才能够推开。也就是延迟会有一个季度。
第2个是今年我们要推的一个正畸的方向。我们正畸现在已经完全可以到规模化运营的一个状态。那么像我们城西、和平海路和宁波几个镇区，每一个正畸的医生年收入360万以上，正畸的单个牙医的产出到300万以上，这也就是我们团队模式，就像我在信中写的，把最好的人放到设计阶段，结合那些我们牙科的助手和护士来做好工作。
那么我们有大量的分院，在分院里面的等级是非常少的。去年我们的诸暨的口腔医院，一个县的口腔已经超过了7000万，他的正畸在一半以上。但是我们其他地方的正畸，现在来看占总收入的10%都不到，有些只有几千块钱。正畸的这个市场很大，原因就是没有好的正畸医生，整个中国是缺正畸医生的。那么，有执照的正畸只有5000多个。那么说县里边基本上没有省级医生，现在的县里都正畸的大量是一些全科医生在做，他们的能力是非常差的。我说的是其他人的一个情况。那么，今年我们准备要提升分院各个分院的正畸的量提升起来，我在信中写的那种方法，如果把我们的种植和正畸两块提起来，今年就算是失去了有一个月时间，补回来的可能性还是很大的。
6、公司服务体系可能在浙江已经搭建得比较成熟了，逐步更加的规模化，在省外武汉、重庆这些地方，商业模式能多大程度上能够能够引用我们浙江的这些打法，还是得当地需要培育的，4、5年有当地品牌才能慢慢做大？
这是我们重点考虑的问题，外省如何做？这是我们长期思考的一个问题。我们在武汉、重庆、成都、西安、上海等等这些地方建大型的口腔医院，也是为下一步的发展作出的。那么我们始终在找牙科发展的一个规律。
从现在来看就是这种不断的大规模的去开店，这种方式不一定能成功。因为有很多前车之鉴，所以我们必须要找到成功的一个方法，那么浙江省它不是简单复制浙江省的一个规律，在浙江省的实践过程当中是看清楚这个行业的规律。我们在为2020年准备了很多的这些一些想法，可能过个3~5个月你就看得很清楚了。我们肯定不是像开连锁店这样去做，我们现在建的那些都是我们基地，我们的这种生产力的核心是基地能够释放，它是一个设计的基地，是我们人才的聚集基地。
7、关于牙医和人才的储备情况？是否充足？
第1个问题恰恰是我们的能力。因为你看我们现在的1000多个医生，他们的A类医生、B类的成功，他们不是我们挖来的，是我们自己培养出来的。一个行业如果真正能够产业化，首先就是要自己能够培养自己的人。我们没有一个从外面挖来的人在我们这里创造了很大的财富的，全部都是我们从学生毕业生培养起来的。这十几年这1000多个人都是我们自己的人。
第2个就是说，如果你要产业化作出绝大多数业绩的必须是那些实际上是中低端，靠大专家是赚不了钱的。我们觉得通策的成功主要在这里，我们能够把每年会几百的医学生，能够让他们成长为很好的医生，他们的临床能力都非常强。综合性的医院。浙江省的大量的综合性医院的临床水平是比不过我们的。
第2点确实是做没有办法来解决规模化的这么一个问题。但我反复谈的是正畸，美国SDC上市公司这两天也涨得非常非常好的，一家基本不靠医生来做正畸的这样一家企业，给我们提供了很这个很大的启发。这样的模式，在今年我们肯定要推出来。第2个种植的话，种植计划，导师制，看到这几年都是起到了非常好的效果。
我们的年轻的医生是个非常快的成长，现在变成了全国各地的讲台上的一个讲师，变成很多种植体的聘请的代言人是，这是非常有效。这样诊所完全不可能出现这种情况，诊所是相对封闭的一个的小的孤岛。不可能出现像我们这种大批医生成长的这种模式，我们的蒲公英自然分裂，一个是给大家创造一种创造一个共同发展的一个平台，更重要的它是为了联合当地的医生，他没有技术，但是他有客户交流的一个方面，可以更多的普攻于我们是想要结合当地开这个也是经过去年的一年的尝试，今年也是要大规模开展的。
8、公司B类医生能占有一半或者70%吗？
现在我们是1160多位医生，针对我们现在还是通过团队也好，骨干医生带新生，你所说的就是B类医生，其实我们现在应该是除了当年进来的这些毕业生，还是在一个学习，在临床学习可能更多的实践过程当中，其实很多的进来大概两年，因为他们进来基本上研究生以上，那么基本上也是刚刚执业医生证的。
其实它独立的担当的临床的能力还是有的，你像我们门口基本上我们也是年轻医生当家，年轻医生当家基本上也就是元先生，那么全部都在临床一线来做的，是这样，你说具体素质这一块，我觉得如果是按照这种测算，其实我们认为是在大于50%以上，您说的类似的是我们对我这里补充一下，那么A类是导师、B类，基本上也是属于骨干级的种植医生，那么他也可以承担一些带年轻医生的一些职责。ABCD这是仅仅是种植牙，我们在医院里面有种植的、有正畸的医生、有牙周的，有不同很多科室的，不是从1200名医生里边全部是分为ABCD的。
9、2020年大家也比较关心业绩预期，如果现在目前的情况，因为还是不太清楚我们有没有调业绩预期，然后业绩期的话大概是一个怎么样的预期？
平海路，2019年它是空出很多，所以说平海都在19年它的增长是所有我们杭州的浙江省的医院当中算是比较低的。 也是因为公司对领导班子的一个就这么一个调整，还有一个就是让很多专家医生去支持了新开设的医院。这样的同时是公司也派了人搞了杭州医学院的口腔医学。是这样。所以说它的增长是要慢于其他的医院的。这也也可以说腾出了很大的一块产能来。如果说我们疫情以后有巨大的流量进来的话，这一块可能主要还是会在平海路，因为像我们城西去年是在非常高的基础上大概增长非常快，平海路增长比较慢，那么也是今年2020年要发力的一个地方就是平海路总院。整体就是年初的时候，我们定的方向今年仍然是要高于30%的一个增长，所有做的准备还是超30%在做准备的。今年对平海路的必须得要担当起大任务来了。
10、2020年去开拓一些新的客群？总院的管理改革？
平海路1号的问题就在这里，我们做领导层的调整也是因为这一点，因为它是非常像公立医院，特别像公立医院，头部的那些医生，他们看不完的病病人太多。然后他们就没有时间去接门诊，然后进门的人基本上都是年轻的医生，然后年轻的医生他们今年又不熟，跟医生之间团队他们不是团队制，所以说结了诊以后能够留下来的病人还是会比较少。如果是我们一个有经验的医生，他可能能整的时候接着他该接100个。但是他比如说一个月结100个，但是他可能就会看到150个，因为还有别的插进来的。但是我们的年轻医生如果接诊的话，这个是第100个可能就是成功的只有30个到50个，所以有一半以上的病人就被浪费掉了。这是现在的公立医院的普遍的一个情况。公司平海路是改制过来，这个还延续了很多公立医院的一些作风，那么他们的医生也是各自为政，然后科室分得非常细，不像城西一样，它科室也是可以打通的，团队可以跨专业，有以团队的模式来跟这个病人服务，而且接诊的时候一定是老的医生来检测，这样他上的就比较快。那么平台路现在大家都已经看清楚这个问题，有很大一部分医生也开始要尝试团队模式，其他不仅仅是公司平海路，我们这次去宁波调研，宁波也是一样，原来的建设年轻人接诊和我们的相对老一点的医生接受，这个效果就非常好，比如以团队长名义来建设，大家都为他服务的话，多接待很多病人。
11、公司眼科基金也提上了日程，公司在眼科方面的展望？
人才它是这样，医学人才它是两部分，一部分是研究型人才，另一部分是临床性的实用人才。我们国家培养方向，大的医学院，培养的方向更多的是研究性人才。我们招进来的很多的院校学生，临床经验几乎没有，培养跟西方是不一样的。那么牙科更多的还是要操作性人才，能够解决医生问题的，所以公司成绩医学院、口腔医学院。
要培养能解决病人问题的使用的临床医生，而不是带有研究型的这些医生，这一点跟我们浙大口腔就完全分开了。浙大口腔，招的新人，都是要有能够写论文的，而不是说是从临床的角度解决病人问题的。新人在牙椅上的训练时间一定要长，这也就是为什么那么多的大专院校，邀请我们去开附属口腔医院，公司与高校的定位不同。公司面临招进来的人要靠自己手把手重新培养，所以我们成绩口腔将来会解决这个问题，既然是作为一个口腔医学院的话，学术要有一定的地位。因为这个排名什么他都不看，临床水平他的觉得从来没有一个排名机构对临床水平应该怎么去评估。
荷兰这个院长来进行合作。他要给我们除了带给我们新的一些学术的前沿东西以外，起码让我们迅速能够进入中国的口腔医学院的中间的序列，他要承担的责任。公司在人才战略上面肯定是有比其他的同行有很大的不同的地方，我们相对的优势。这个也是长期考虑和实践的一个这一个结果。包括公司将来对护士，对于好的医生，他的方案大概占了20%，80%的操作可以护士来操作，牙科，它能够成为一个产业这个非常重要的一点。
3M跟公司签了战略合作协议，带我们去看的洛杉矶一个这个诊所叫太平洋一个诊所，诊所里面1.5个医生， 7张床位，7个助手，还有十几个护士，他们这样的一个1.5个医生，这个也就有一个医生不是全职的。那么，创造了2700万美元的收入，我们也在尝试类似模式。
对眼科的也是这样，公司也不会像爱尔眼科的模式。事实上在全国各地看眼科的人要比牙科要多，资本去做眼科的，要比牙科多。牙科的增速就大部分100分90以上还是医生自己做的，90%以上都是医生自己做的，但是眼科，可能90%以上是资本做的。公司的牙科教授，科室还是实力是非常强的，公司新建的眼科医院未来的在国内的地位也是会比较高，是我们要利用好这种优势，公司获取人才的能力还是会比其他人要强。
这一点只要是找到了一种组织体系，能够把全国各地的眼科医生都能够网络到我们网上面来，前景还是非常好的。我们还会推出新的一些东西，美国的SDC模式能不能再加上一个眼科的模式，公司15年又注册了一个明眸皓齿的品牌，这一块我今天不展开来讲。
2020年，宁波口腔医院新院应该是要开业，医院的目前的一个装修进度和这种开业计划的进度；还有我们对医院的一些设备、人才的储备现在准备的怎么样？
宁波现在的装修大概完成70%左右，还有30%是准备正月15一过就来的，现在的疫情来看，会延迟个个把星期，今年两个主题，一个是管理，一个是宁波，宁波是要全面发力，几乎在宁波的所有的县城都开了分院，今年争取能够把宁波的所有分院都开起来。
人力资源是一直在处理，去年现在公司的宁波总院也转身的比较难，这个人已经实在太多了，人多过牙医很多了，所以这里是太挤了。但是我们民族的病人也是很多有较多，所以在储备也没地方放人了，能等新店开出来
作者：金鼎股战场669
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来源：雪球
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发布于2019-07-08 22:21
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“从医”13年，这家公司区间涨幅高达40倍！董事长：尽量不干扰医院管理，医生永远是医院主人
从一家医院撑起一家上市公司，到如今枝繁叶茂，多元化并进，通策医疗（600763）进化史，堪称民企转型范本。
跨行从医13年来，通策医疗迅速崛起为A股市场的明星公司。凭借其迅猛的发展速度和良好的财务业绩，公司股价扶摇直上，区间涨幅高达40倍，成为了资本市场上名副其实“白马王子”。
通策医疗的转型，勾勒出一条新型的社会力量办医路子。去年，浙江省政府已将通策医疗办医模式，列为浙江社会办医模式典型案例，大力推广通策医疗社会办医模式。
做中国最大的医生集团，乃至全世界最大的医生集团，是通策人的梦想。近日，证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进通策医疗，探寻通策医疗的梦想动力。
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从一枝独秀到生根发芽
吕建明，和通策医疗的企业文化一样，低调、沉稳。向证券时报采访团谈起往日创业，语速淡然平稳，故事也不跌宕起伏，更多的是从容与坚定。
毕业于杭州大学中文系的吕建明，在入主通策医疗前，其麾下的浙江通策控股集团有限公司，是杭州本土知名地产企业。2006年前后的巅峰时期，通策房产拥有通策建筑设计院，杭州纵通房地产经纪有限公司，甚至涉足百货业、入主杭州利星商场，开发的楼盘如墨香苑、钱江时代、在河之洲等，都渗透着浓郁的文化底蕴。
采访：证券时报副总编辑成孝海（图左）
嘉宾：通策医疗董事长吕建明
“为何要放弃房地产？政策吃不准。当时房地产市场时松时紧，政策变化太快，这使得项目的开发风险不好把控，所以就得转型寻找出路。到现在，手上一地块都没有了。”寥寥数语，吕建明道出了当初转型的初衷。
2004年，吕建明收购“德隆系”上市公司ST中燕一鸣惊人。此举也为通策医疗步入资本市场搭建好了舞台。2006年，吕建明控制的杭州宝群实业有限公司拍得杭州口腔医院100%的股权。随后ST中燕实施资产重组，杭州口腔医院100%股权被注入上市公司。次年4月，“ST中燕”更名“ST通策”。
成立于1987年的杭州市口腔医院，前身是1952年的上城区牙医联合诊所。在2006年改制之前，拥有职工340多名，隶属于杭州市上城区卫生局，是浙江省最大的口腔专科医院。
杭州市口腔医院改制之时，曾在当地市民中引起了巨大的争议。翻阅当时本地媒体的报道，其中不乏“平民医院一卖了之”“莫名改制”、“国资被低估”等敏感词语。
吕建明回忆说，2006年，包括杭州口腔医院，杭州一共有3家医院同时推出改制，在当时，确实是需要政府的开放包容态度，这与现在的借助社会力量办公共事业的想法是一脉相承的。
杭州口腔医院，是一家颇具知名度的专科医院。“看口腔，到杭口”，也早成为当地市民，乃至浙江民众约定俗成的习惯。所以，在转型后的第一年，通策医疗就有了不错的起色，当年实现营业收入2187.76万元，净利润114.02万元。其中，来自杭州口腔医院有限公司的营业收入为1969.65万元，净利润222.85万元（按资产交割完成计算，2016年11-12月）。2007年，公司股票简称由“ST通策”变更为“通策医疗”。
现如今，通策医疗也早已不再是一家医院撑起的上市公司。有了资本进驻，杭州口腔凭借强大的口碑，迅速生根发芽，开枝散叶。目前，通策医疗采取总院+分院模式，现在有平海路、城西、宁波三家中心医院。其中，杭州口腔医院有平海路一号、平海路57号、庆春分院、城西分院、城北分院、第一门诊部、萧山分院等；截至2018年底，公司拥有不同规模的口腔专科医院达30家。
“从医”以来，通策医疗业绩一直保持着增长态势，到了2018年，公司营收15.5亿元，净利润3.59亿元，相比于2006年，涨幅分别超过70倍和314倍。公司股价也由2006年底的2.24元/股涨至目前80元/股左右，成为了名副其实的大白马股。
组织创新解决行业痛点
从房地产跨行到专业性极强的口腔医疗行业，并最终带领通策医疗攻城略地，吕建明走得并非一路坦荡。
“我们从一开始也是向别人学习。事实上，我们学了很多同行的诊所连锁模式，后来发现不行。”吕建明接受采访时坦承，入主杭州口腔医院后，通策医疗曾并先后在嘉兴、宁海、瑞安、杭州、北京等地设立连锁诊所，但经营效果不佳，随后又将设立的诊所全部关掉。
据介绍，牙科劳动密集型的属性、对口腔医生的高度依赖性，但与当今社会工业化大生产以及精细化社会分工的发展方向相背离，这是口腔行业的先天缺陷。因此，全世界口腔连锁机构鲜有成功案例。
在吕建明看来，小诊所就像农户。为什么村庄难管理？是因为一户一户的农户非常难管理。如果要做成一个产业，就必须建一个农场，公共生产资料要公有，而且要打通，农户要变成工人，这种分工协作的体系要把它建立起来。
分工协作的效果怎样？位居杭州平海路一号的杭州口腔医院，这里的名医正畸工作室，黄统团队一天的会诊数量超过100例。这样的工作量，在普通的诊所，甚至普通的口腔医院，是不可能完成的。
吕建明表示，牙科的正畸，就是向工厂学习，做正畸操作非常简单，技师就可以完成，难在设计。怎样才能让牙齿排齐，就涉及到力学分布，这需要经验，所以正畸是最难，也是最容易的工作。难在经验，因为需要靠积累。
怎样才能提高医生的工作效率？通策集团开发了一套自主知识产权的隐形正畸系统，采用先进的互联网隐形正畸技术，改变传统的取模方式。“前台取模，后台排版。前台的工作，普通技师就可以做到，而且每天重复只做一件事，质量也会好于医生。这样不仅帮助医生提升工作效率，还提升接诊能力及技术能力等”。吕建明说。
“就像造汽车，可能一个人能可以把一辆汽车造出来，但时间可能需要10年，而且个人的敲敲打打，没法保证一辆车的质量和外观。但如果用分工协作的模式，普通人也可以做出一台非常漂亮的汽车。”在吕建明眼中，牙科分工协作，就像上世纪30年代福特汽车首先采用流水线生产，使汽车成为一种大众产品。
在总结经验的同时，通策医疗还向国内外优秀医疗机构学习管理模式。总院+分院模式，通策医疗对标的是美国最大的医院上市公司——HCA。吕建明称，“这几年的高速发展证明，总院+分院模式还是很有效。”
据悉，过去10多年，杭州口腔医院集团做了许多探索，现在拥有平海路、城西、宁波三家中心医院，围绕这三家医院，各自又发展两家以上分院。这种“区域总院+分院”的模式，较大程度抵御了口腔医疗独特的手工业性质带来的管理和扩张的风险，使得口腔医院区域集团可以成为一种商业模式。
通策医疗转型所取得的成绩，也得到了政府和社会的认同。2018年4月召开的“健康浙江建设领导小组第一次会议”上，浙江省领导表示要在社会办医上突破，大力推广通策医疗社会办医模式。7月份，浙江省分管领导认为“通策模式对于现有非政府举办医院如何实现转型发展、政府如何创新制度供给，具有重要的借鉴价值，宜深入研究梳理，并勾勒出一条新型的社会力量办医路子来”。浙江省卫生健康委员会发布《浙江省社会办医疗机构发展情况（2017年）》，将通策医疗办医模式列为浙江社会办医模式典型案例。
前景诱人加速布局
为何手工特征明显的牙科需要分工协作，提高效率？其中的重要原因是医生少，患者多，市场大。
“口腔医疗市场非常大”采访时，吕建明如此概述通策医疗所处的行业。他称，现在，中国人长期坚持看牙的人群，可能占总人口比重的4%、5%。而从西方的观念和世界卫生组织的观念来看，应该从0岁到生命结束，都要看牙，所以，每个人都是我们的客户。
以美国和中国的人均消费情况为例，美国人均每年在医疗保健上花费近8497美元，口腔医疗花费占4.01%；而中国在医疗保健上的人均支出仅为280美元(甚至低于美国人均花费在口腔医疗服务的费用)，口腔医疗花费人均仅有9美元。
“超过90%中国人没看过牙医，在世界范围内比较低，这是一个非常特殊的现象。”吕建明认为，中国人极低口腔保健意识，是受长期以来“牙疼不是病”观念的影响。同时，由于口腔卫生及饮食习惯等因素影响，我国口腔疾病患者居高不下，且随人口数量增长而不断增长。
根据2017年9月卫计委发布的第四次全国口腔健康流行病学调查数据显示，5岁和12岁儿童龋患率分别为71.9%和38.5%；，35-44岁居民中口腔牙石检出率96.7%，牙龈出血检率87.4%；65-74岁老人全口无牙率为4.5%，缺牙人群修复的比例为63.2%。另外，根据前瞻产业研究院数据，2017年，我国共有口腔患者6.94亿人，基数较大。
不过，我国口腔服务市场的增长比较快，平海路1号的杭州口腔医院的儿科牙医是一个缩影，特别是每年的寒暑假期，大批量的家长领着自己小孩前去问诊。所以，这里也经常会出现人满为患的盛况。
“父母一辈的口腔保健意识差，但是他们对自己孩子要求不一样。”中国人对口腔健康意识的提升，让吕建明很欣慰。
据悉，由于口腔医疗兼容了健康和美丽的概念，属于消费升级型产品，因此，伴随着中国经济的不断发展与居民保健意识的增强，国内口腔医疗服务行业处于快速增长的发展状态。
根据卫计委数据，2017年我国口腔科门诊、急诊人次为1.44亿人次，同比增长9.8%。近10年复合增长率为8.62%，稳步提升。而且，诊疗人次数据，还不包括大量的口腔诊所等机构。
根据前瞻产业研究院数据，2017年，我国口腔服务行业市场规模为880亿元，同比增长12.4%；另外，中商产业研究院预测，2017年我国口腔医疗市场规模为924亿元。二者预测结果基本一致。
各路资本纷纷涌入，也是牙科医疗钱景的一面镜子。据不完全统计，2018年已披露的口腔医疗项目融资至少15个，其中有5个项目融资金额超过1亿元人民币。
卫健委统计显示，2017年，我国689家口腔专科医院中，公立口腔医院为164家，2005年以来数量基本稳定；2017年民营口腔医院为525家，同比增长22.95%，2014年后增速始终在20%以上。
这些增加的民营口腔医院，自然也有通策医疗的身影。数据显示，2017年，通策医疗口腔医院增加了8家。另外，公司2018年蒲公英计划，提出三到五年内在浙江省布局100家分院。
合伙模式缓解人才束缚
医疗服务的竞争核心，是医疗人才的竞争。特别是手工艺特征口腔医疗，优秀的人才显得尤为重要。
根据各国官方统计机构公布数据，目前，从世界主要国家来看，发达国家每百万人口牙医数量大致在500-1000之间。在这份榜单中，巴西、瑞典和日本分居前三，每百万人拥有牙医数，分别为1495人、1100人和840人；英国、美国、葡萄牙和韩国等，每百万人拥有牙医数约600人；
数据显示，2017年，我国共计拥有口腔科医生18.98万人，我国每百万人口拥有牙医数量为137人。从上述数据不难看出，我国牙科医生资源稀缺，人均牙医数量与发达国家差距明显。
曾有官方统计，中国所有的牙医一起帮中国的缺牙患者种植，100年种不完。这句话一方面说明口腔服务市场是一个巨大的市场，对口腔医疗行业非常是利好，同时也反映出我国牙科医生资源稀缺。
浸淫口腔医疗10多年，吕建明对我国牙科医生紧缺深有体会。以拿正畸医生为例，目前全国真正拥有医师执业证书医生约5000名。而正畸市场旺盛，从而出现了一些医疗诊所，甚至正规门诊部的口腔诊所，“医生”冒用甚至伪造他人医师执业证书来给人诊治疾病。所以，无照行医的存在，也滋生出很多问题。
吕建明坦言，现在，医生是口腔医疗最重要的资源，而扩张不可避免的加剧人才紧缺。所以，只能从获取人、培养人，解放人，三个方向来解决。其中，解放医生生产力，提高劳动效率，是缓解人才资源最重要的手段。
成立杭州口腔医生集团，让公司、医生集团、医生团队共同投资医院，医生管院、利益共享的模式，是通策医疗吸引医生人才的重要方式。在公司的“蒲公英计划中”，这一模式得到了充分的运用。
每一个牙科医生，都有一个开诊所的梦。那么，为何通策医疗推行的共同投资的模式，会得到医生的青睐？
据介绍，现在，县城的牙科门诊年收入200-300万元，但刨除房租及各项支出，利润并不高，没法与通策医疗的一个网点相比。比如杭州口腔医院诸暨分院为例，该分院2018年收入6000多万，2019年收入预计将超亿元，利润2000-3000万元。若按照医生持股10%来算，参股医生一年利润可达200-300万，个体诊所无法与之相提并论。
看得到的收入差距，自然对医生具有诱惑力。所以，蒲公英计划在实施过程中，加盟者踊跃。而且，这种共同投资模式，有通策医疗的平台支撑，专家支撑，对医生个人的技术可以提供帮助，所以这种模式对医生颇具吸附力。
与此同时，通过医疗还成立通策牙学院，特聘教授专家及行业权威，确保培训的高质量及实用性；另外，对标美国纽约长老会，与中国科学院大学、杭州医学院、德国柏林大学夏里特医学院等国内外知名院校和医学院合作；对标梅奥诊所，采用以患者为中心团队接诊模式。
通过这一系列的模式，通策医疗不仅把大量大牌教授、医生纳入麾下，缓解了紧张的医生资源，还在较短时间内积累客户资源、获取市场份额。
拓展细分领域
转型口腔医疗尝到甜头后，吕建明又开始拓展其他医疗细分领域，试水多元化路线。通过并购、投资合作等方式，通策医疗前后参与设立了生殖、妇幼和眼科医院等领域。
在生殖领域，早在2011年，通策医疗与昆明市妇幼保健院达成战略合作协议，开始辅助生殖方面进行专项合作；随后，又通过与诺贝尔奖获得者罗伯特·爱德华兹教授合作，在昆明设立辅助生殖中心。
在妇幼领域，2017年，通策医疗又出资设立了浙江通策妇幼医院投资管理有限公司，注册资本3亿元，持股比例100%，拥有对其的实质控制权。作为公司妇幼事业部的管理平台，该公司提供妇幼医院投资管理、实业投资、投资咨询等服务。
在眼科领域，2017年，通策医疗受让浙江通策眼科医院投资管理有限公司20%的股权，正式涉足眼科行业，并通过与浙江大学附属第二医院及其眼科中心合作，合作投建浙江大学眼科医院，计划于今年暑假正式开业。
目前，虽说杭州口腔医院在业界颇具影响力，已成为了全球最大的专科口腔医院。但是，通策医疗在口腔医疗市场的实际辐射，基本限于浙江市场，在全国口腔医疗市场，公司远未达到垄断的格局。而且，口腔医疗市场巨大，通策医疗的多元路径，难免让人不解。
“这一点，是资本赋予的能力。”吕建明称，我们是搭建平台的人，可以为口腔医生搭建平台，也可以为妇产科医生、眼科医生搭建平台。
驰骋商海数十载，吕建明深谙经营之道。
接受采访时，吕建明直言，“口腔不是我的专业，我整天想着口腔没用，我让一帮专业医生无后顾之忧去考虑口腔问题就行了。所以，我尽量不去干扰医院管理，医生永远是医院主人。有时候，我们会出主意，作为一个旁观者，给他们提醒。从结果做管理，而不是过程当中管理。所以说，我有精力去思考其他事情”。
虽说吕建明非医学专业毕业，但转型医疗行业10多年来，通过不断的探索和学习，他对医疗服务还有一番自己的认识和理解。
吕建明认为，对通策医疗来说，要让它们形成一种互补的关系，让医生感到自己不是在商业机构工作，而是在一个更好的医学平台上工作，有很多同行，不仅仅是口腔医生，还有眼科医生，妇产科医生。在通策医疗工作，就像在纽约长老会集团一样，医生的尊严、自我感觉都会很好。
据悉，纽约长老会医院通过其下辖的两家常青藤大学——康奈尔大学和哥伦比亚大学的医学中心形成医生集团，并在曼哈顿下城医院、艾伦医院等六个院区以及纽约的各个社区医疗机构整体调配医生资源，从而逐步形成其掌控纽约地区医院管理的格局。
吕建明称，我们从来不把自己看成是一个民营的、商业的医疗机构，所以也从不参加民营医疗峰会。我们的目标是打造中国领先的综合医疗平台，做中国最大的医生集团，甚至是全世界最大的医生集团
